Как быть с мотиваций инженеров(админов)? Ставка+выработка? Выработку считать по часам или по выполненной работе? А как в случае абонентского обслуживания? Штрафы допустимы?

Обычно есть и фиксированная, и переменная части. Только фикс – не будут работать, только переменная – мало кто согласится.

Структура переменной части сильно зависит от специфики работы. Проще всего, когда вы работаете, скажем, с физиками – когда клиент платит за выезд. Тут можно делить деньги с инженером, чем больше он привез, тем больше получит. Только внимательно следить, чтобы они не навязывали ненужные услуги – за это штрафовать.

Если работаете на абонентке – можно привязывать к SLA. Выполнил заявку в соответствии с SLA – молодец, получи пряник. Пролетел по срокам – получи штраф.

Если SLA нет – чуть сложнее. Найдите наиболее равномерную в вашем потоке единицу работ – заявку (если они все примерно одинаковые), нормо-час и т.п. – и премируйте по количеству этих единиц.

Могут быть дополнительные коэффициенты – за героизм, за работу в выходные и ночью, за специальные работы. Сотрудники вам сами подскажут, когда система премирования противоречит интересам дела.

Штрафы нужны, вопрос в том, могут ли они снижать фиксированную часть, или действуют только в пределах переменной. Обычно фиксированная часть все-таки гарантирована, и выплачивается полностью, даже если штрафов накопилось больше, чем премий. Но бывает и более жестко – это уже вопрос личных предпочтений руководителя.

Здравствуйте. Хотелось бы уточнить один момент по книге, а именно – открыли мы фирму, вышли на стабильный доход продавая пусть даже по максимальной цене, потом наняли штат сотрудников, набрали еще пару фирм которые приносят прибыль еще больше. А что делать с теми фирмами которые были в самом начале? Отказываться от их обслуживания? Ведь они в данном случае будут нашу прибиль тянуть вниз, а на повышение цен думаю что не согласятся.

Да, отказываться – как только у вас появляется достаточный поток новых клиентов, готовых платить больше, от самых невыгодных нужно отказываться. Есть такой термин: «увольнение клиента». Этим нужно заниматься на регулярной основе.

Делаете табличку со списком клиентов, по каждому считаете выручку на единицу работ (на человеко-час, заявку и т.п. – что можете, с учетом дополнительных денег за проекты и т.п.). Тех, кто оказывается внизу списка, либо увольняете, либо повышаете им цены.

Но вобще, вы удивитесь, обнаружив, как легко они соглашаются на повышение цен.

Как бывшему админу отучиться от привычки делать все самому и научиться делегировать дела подчиненным (ведь они все делают недостаточно хорошо! ааа! :) )

Как правило, это «недостаточно хорошо» бывает связано с невнятной формулировкой задачи. Вы ожидаете, что они сами поймут, что надо делать – а они в вашей голове не бывали, телепатии не обучены, не знают, что вы имели в виду. Уделяйте больше внимания коммуникации в ходе постановки задач.

Кроме того, не ждите, что они умеют все то же самое, что и вы. Они умеют много, но, как правило, что-то другое. Вы не умеете того, что умеют они, они не умеют того, что умеете вы. Прежде, чем они начнут что-то делать, вам придется их научить. Сначала показать, как делается. Потом сделать вместе. Потом дать сделать самостоятельно под вашим присмотром. И только потом они будут делать все сами. Да, это требует времени и вашего ресурса – но это единственный путь, позволяющий масштабировать вашу деятельность. Вы инвестируете силы в обучение и коммуникацию, а потом они вам вернутся сторицей.

И главное – внимательно слушайте людей, с которыми работаете. Слушайте, что они говорят вам, как реагируют на то, что говорите вы. Замечайте, услышали ли они вас, поняли ли. Чтобы передать задачу другому человеку, нужно не говорить, а слушать. Это ключ к делегированию.

Скидка на Сам себе ИТ-аудитор уже закончилась, кто успел оплатить – тот молодец, кто не успел, тот опоздал. Если вы платили безналом, то, как только деньги придут, я открою доступ.

Сегодня скидка на Первый миллион в ИТ-аутсорсинге. При оплате до вечера среды вы получаете скидку в 20%! Не откладывайте.

И, напомню, если вы покупаете сразу 4 тренинга – скидка составит 30%.

Если вы руководите сервисной ИТ-компанией или только собираетесь ее создать – сегодня у вас есть возможность купить сразу все, что нужно для этого знать и уметь, с огромной скидкой.

До конца декабря вы можете купить сразу четыре тренинга по ИТ-аутсорсингу:

1. Первый миллион в ИТ-аутсорсинге. Единственный в России тренинг, в котором подробно и в деталях рассказывается устройство всех процессов в сервисной ИТ-компании. Пошаговая инструкция по созданию вашего бизнеса.
2. Быстрые деньги в ИТ-аутсорсинге. Если ваша компания в кризисе – вам нужно выиграть время. А для этого – быстро заработать денег, которые позволят вам перегруппироваться. Этот тренинг о том, как одним рывком обеспечить себе возможность для маневра и получить кучу денег на вашем счете.
3. Управленческий учет для руководителей ИТ-компаний. Большинство предпринимателей в ИТ спотыкаются именно в этом месте. Для того, чтобы принимать управленческие решения, нужно четко владеть своими цифрами. Если вы не знаете, что происходит в ваших финансах – рано или поздно вы ошибетесь. Сильно ошибетесь. Чтобы этого не произошло, я научу вас считать деньги.
4. Сам себе ИТ-аудитор. ИТ-сервис существует для того, чтобы помогать бизнесу вашего клиента. Чтобы продавать этот сервис, вам нужно понимать, как бизнес использует ИТ. Этот тренинг даст вам и вашим менеджерам по продажам такое понимание и возможность за счет этого радикально увеличить ваш доход.

Общая стоимость всех этих тренингов – 50 000 рублей. Но при оплате до конца декабря вы можете получить их со скидкой 30% – то есть всего за 35 000 рублей!

Заказывайте прямо сейчас: http://meatreach.ru/pages/nysale

Как устроена примерно любая продажа? Вы (1) зацепляетесь за что-то, чтобы начать разговаривать, (2) вводите клиента в транс, и (3) получаете его подпись под договором. Чтобы ввести клиента в транс, вы надеваете галстук, свою самую убедительную морду, угадываете его потребности, ведете клиента уверенным тоном к нужному решению – и забираете деньги. Если по дороге он не вылетит из транса.

Ну и сидят такие в галстуках, в дорогих костюмах, рассказывают, показывают. Все у них правильно – и потребности-то они угадали, и уверенность клиента в успехе получили, и скидку они обещают здоровенную, но только сейчас, временное ограничение на принятие решения выстроили, вовлекли клиента в совместную работу, даже небольшими деньгами клиент уже вложился. Все по науке, все техники отточены. Приятно посмотреть. Люди, принимающие решения со стороны клиента, сидят готовенькие. Ну, давай уже, давай!

И тут они называют цену.

Люди, работайте с ожиданиями клиента! Если, чтобы зацепиться и начать разговаривать, вы говорите какую-то низкую цену, а потом в конце эта цена внезапно вырастает в пять раз, клиент выйдет из транса, закроется, и обидится. Именно обидится – он-то думал, что вот оно, счастье, а вы его обломали. Ему ничего не остается, кроме как счесть вас причиной облома. После этого он у вас уже ничего не купит – даже если вы вернетесь к уровню его ожиданий.

Ну ок, а что же делать, если ожидания клиента не соответствуют вашим планам? Да как обычно – выстроить лестницу, по которой поднимать клиента. Показываете ему, что он получит за низкую цену (ему этого должно быть мало), а потом начинаете рассказывать про дополнительные фишки, которые стоят дополнительных денег. Понемножку, по чуть-чуть. Медленно, не спеша, не давая клиенту выйти из транса.

И забираете деньги.

Чуваки, высокие цены – это примерно раз в 10 больше, чем вы думаете.

Впрочем, ко мне это, конечно, тоже относится. Так что пользуйтесь, пока я сам не воспользовался своими же советами.

Ну вот есть у меня бизнес. Есть цели. Я знаю, куда хочу бежать. Так я и бегу! Почему вдруг разговоры с каким-то странным чуваком приведут к тому, что я буду бежать быстрее?

Или по-другому. Что конкретно продает ментор? Какой продукт он предлагает клиенту?

Ответ на этот вопрос, как это чаще всего бывает в сложных продажах, состоит из двух частей: что клиент думает, что покупает, и что он на самом деле покупает. Клиент думает, что ему нужно одно, а на самом деле ему нужно что-то совсем другое, и именно это мы ему и продаем. Как в похудании – чтобы похудеть, нужно поменьше жрать, поэтому мы сделаем вид, что продаем таблетку для похудания, а продадим клиенту метод перестать неконтролируемо жрать.

В консалтинге чаще всего покупают методики, инструменты, способы достижения промежуточных целей. Например: «Чтобы стартап добился успеха, нужны инвестиции, значит, нужен человек, который умеет общаться с инвесторами. Назовем его ментором». Примерно так же юзабилисты продают методики проектирования продукта, так продается системная инженерия и многие другие консалтинговые продукты. Бывают даже менторы, заявляющие специализацию на высоких нагрузках!

То есть, берется некоторая функциональная специализация, которая нужна в бизнесе, но не так часто, чтобы брать человека на постоянную работу, и призывается внешний консультант. Обычный предметный консалтинг, чаще всего, проектный, с понятной рамкой результата.

Но иногда оказывается, что за всем этим стоит что-то совсем другое. И это другое – и есть реальная работа ментора.

Так что же там внутри? Что на самом деле нужно клиенту, что на самом деле делает ментор?

Есть старая байка про генерала, которого позвали помочь выбрать направление работ в сложном военном проекте. Ему долго объясняли суть вопроса, два варианта решения, между которыми не могли сделать выбор. Оба варианта были детально проработаны командой проекта. Генерал долго слушал, а потом подбросил монетку и выбрал один из двух вариантов. В ответ на недоумение, он объяснил: если вы несколько лет изучали вопрос и не смогли узнать, какой из двух вариантов предпочтительнее, то я тем более не смогу. А значит совершенно не важно, какой из них выбрать, они равноценны. Важно уже, наконец, выбрать.

Основной продукт, который продает ментор – это принятые клиентом решения.

В отличие от генерала из байки, здесь важно, чтобы решения принимал сам клиент. Это его бизнес, его цели. Он несет ответственность за то, куда придет. Одна из задач ментора в том, чтобы не подменять решения клиента своими.

Работа ментора устроена в этом случае примерно так:

1. Выявить вместе с клиентом ситуацию, в которой тот находится, и показать ее клиенту. Это то, что обычно называется «внешним взглядом».
2. Выявить вместе с клиентом вопросы, которые перед ним стоят, и по которым ему необходимо принять решения.
3. Выстроить вместе с клиентом возможные варианты решений.
4. Добиться, чтобы клиент принял решение по каждому из вопросов. Это так называемый «волшебный пендель», именно здесь и происходит движение.
5. Обратная связь – смотрим, следует ли клиент принятому решению. Если все ок – двигаемся дальше, к следующим решениям. Если не следует – это само по себе ситуация, которую необходимо выявить и продемонстрировать клиенту, возвращаясь тем самым к п.1.

Клиенту нужно бежать вперед. Он знает, куда, знает, как. Нужно просто бежать. Бежать в данном случае – принимать решения и выполнять их. Для этого нужно выяснить, где он находится, какие решения нужно принять, помочь ему принять эти решения, а потом обойтись с тем, как он им следует (или не следует).

А в какой предметной области будут сконцентрированы основные решения – зачастую, не так уж и важно. Хоть бы и в высоких нагрузках – лишь бы это двигало клиента вперед.